Waarom blijven ook verlies is.

Ik weet nog precies waar ik zat.

Een vergaderruimte met de deuren dicht. 

De lucht zwaar.

De ruimte waar je weet dat er iets gaat gebeuren, nog voordat iemand het uitspreekt.

Voor me lag een lijst met namen.

Niet zomaar namen, maar gezichten, stemmen, verhalen.

Mensen die ik zelf had aangenomen, mee had gewerkt, verhalen mee gedeeld.

We waren bezig met een reorganisatie.

Mensen zouden vertrekken.

Mensen zouden blijven.

En terwijl we door de namen gingen, voelde ik iets in mijn lichaam aanspannen.

Niet in mijn hoofd, dat probeerde nog rationeel te blijven, maar dieper.

In mijn buik.

In mijn borst.

Een soort waakzaamheid.

Een weten dat niet te negeren viel.

Ik keek naar de groep die zou blijven.

En zei tegen de toenmalige directeur:

“We moeten ook aandacht hebben voor de achterblijvers.”

Hij keek op.

Kort.

Alsof ik hem uit een gedachte haalde waar hij liever in was gebleven.

Hij zei:

“Hoezo? Zij mogen blij zijn dat ze nog een baan hebben.”

Die reactie van de was geen incident. 

Het is een patroon dat je in veel organisaties ziet.

Een reflex bijna: wie blijft, heeft geluk.

Wie blijft, moet dankbaar zijn.

Wie blijft, mag door.

Maar zo werkt het niet in mensen.

Niet in teams.

Onderzoek laat al jaren hetzelfde zien: achterblijvers dragen stress, schuld, onzekerheid, verlies van vertrouwen. Recente studies bevestigen dat dit niet tijdelijk is, maar langdurig.

Een meerjarige studie uit 2024 laat zien dat de impact van reorganisaties op achterblijvers jaren doorwerkt. (zie: The long-term effects of downsizing on surviving employees, Business Horizons, 2024 — https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S000768132400020X)

Vertrouwen daalt.

Waakzaamheid stijgt.

Verbondenheid brokkelt af.

Niet omdat zij hun baan verliezen, maar omdat hun fundament verschuift.

Organisaties denken in structuren.

Mensen voelen in relaties.

Daar ontstaat de breuk.

Achterblijvers zijn niet de gelukkigen.

Ze zijn de dragers.

Het verlies van achterblijvers is stil.

Zacht.

Onzichtbaar.

Achterblijvers verliezen de collega met wie ze elke dag lunchten. De vanzelfsprekendheid van een team dat als een tweede huid voelde.

De ritmes die ze kende, de patronen die veiligheid gaven, de kleine gewoontes die een werkdag dragen zonder dat iemand het doorheeft.

Achterblijvers bewegen door lagen heen.

Soms snel.

Soms traag.

Soms tegelijk.

Er kan afstand ontstaan, een soort verdoving die alles te maken heeft met bescherming. Er kan woede opkomen, een rauw gevoel van onrecht over hoe het gegaan is of hoe weinig er werd gezien. Daaronder ligt soms ook een laag van angst, een ondertoon: wat als ik de volgende ben? En dan is er schuld,  het knagende gevoel dat je mocht blijven terwijl een ander moest gaan.

Het zijn menselijke reacties op een systeem dat verschuift. Maar in organisaties worden ze vaak gelezen als weerstand, terwijl het in feiten een reactie is van een mens dat probeert te begrijpen wat er is gebeurd.

Organisaties plannen.

Mensen markeren.

We hebben momenten nodig die zeggen:

Dit is voorbij.

Dit doet pijn.

Dit mag gezien worden.

Dit is waar The Living Room begint.

Niet bij de structuur, maar bij de binnenwereld.

Bij wat niet wordt gezegd maar wel wordt gevoeld.

The Living Room helpt organisaties om te zien wat er onder de waterlijn leeft, zodat teams niet alleen verder kunnen, maar ook werkelijk kunnen landen. Er ontstaan ruimtes waarin leiders leren dragen wat deze fase van hen vraagt: aanwezigheid, helderheid, moed. Rituelen markeren wat voorbij is en openen wat nieuw wil ontstaan.

Teams vinden opnieuw verbinding; niet door te duwen, maar doordat er ruimte wordt gemaakt.

Ruimte voor wat was.

Ruimte voor wat komt.

Ruimte voor wat nu gevoeld wil worden.

Menselijke ruimte.

Want pas wanneer mensen ruimte krijgen voor hun binnenwereld,

kunnen ze weer stevig staan in de buitenwereld.